美國並購浪潮的演進中，橫向並購逐漸演變為策略聯盟大體上代表著並購方式的升級換代，顯示著企業重組與市場經濟由低級向高級推進的脈絡，並帶動著一個國家的經濟在週期波動中向更高水平發展。

美國企業並購的歷史演變及經驗啟示
港澳上證   張訓蘇   博士後

    美國經濟在西方國家乃至世界各國中都是十分發達和強大的。同樣，美國企業並購在西方國家的企業並購中是最富有特點、最具有代表性的。回顧近百年的美國企業並購歷史，其大體上經歷了五次浪潮，展示著不同時期美國企業乃至美國經濟的成長途徑與配置方式。借助典型案例與特點的分析，不僅可以揭示美國企業發展與資産重組的歷程，而且可以獲取其成功的經驗啟迪、失敗的教訓總結，以便於探索並指導我國企業重組與並購的實踐。

五次並購浪潮演繹出美國經
濟與企業發展的階段性特徵
1.第一次並購浪潮：以橫向並購實施規模擴張和企業壟斷。
    美國第一次並購浪潮發生在19世紀和20世紀之交，距今剛好一個世紀。當時背景是美國正由自由競爭資本主義向壟斷資本主義過渡，企業的小規模生産和自我積累式的發展方式適應不了社會大生産和經濟復蘇的要求。通過企業並購來實施資本的集中和資産的重組就成為這一背景下企業發展的必然産物，特別是處於並購高峰期的1898年至1903年，共有279家企業被兼並，涉及資本總額達63億美元。其中僅1899年一年中因兼並而消失的企業數達1028家。
    第一次並購浪潮呈現了許多特點：一從並購雙方或各方的業務關係來看，第一次並購多是同類産品生産與經營企業間的橫向並購。這是自由競爭轉向壟斷的必然要求或者説必然過程，也是在市場日趨成熟條件下由盲目競爭、無規模經營轉向壟斷競爭、規模經營的內在要求。二從並購的交易過程來看，這次並購主要通過股票市場收購來完成的，工業股票的上市、投資銀行資金的提供、投資銀行業務的快速興起使並購交易開始成熟，以致近60%的並購是借助紐約股票交易所來進行的。也正因為如此，才使得這次並購浪潮在美國政府執行反托拉斯法和股票價格下跌後逐步進入尾聲。三從並購的動機來看，規模經濟和壟斷利潤的追求是這次並購浪潮掀起的主要動機。而這種動機在1896年後已經演變為對證券的過度需求。規模經濟的渴望和投資銀行業務的有效中介，大大促進了股票──資本的重組和集中。
    第一次並購浪潮對美國經濟的轉型與發展起到了巨大的推動作用，使美國工業結構出現了永久性的變化，以致美國國民經濟集中化程度大大提高，100家最大公司的規模增長了4倍，並控制著全國工業資本的40%。在這個浪潮中，在行業市場上形成較強控制力的巨型公司，如美國鋼鐵公司、美國石膏肥料公司、國際收割機公司、杜邦公司、全美煙草公司、美國糖業公司、美國橡膠公司等。這次並購浪潮的另一個積極效果是加大了企業制度的創新，使美國眾多企業由家族式管理轉向現代企業管理、由單一産權結構轉向多元化産權結構，進而促成了所有權與經營權的分離，推動了企業制度的升華。
    第一次並購浪潮中的典型案例是美國鋼鐵公司的重組與並購。美國鋼鐵公司最早是由卡內基鋼鐵公司和聯邦鋼鐵公司合併而成。卡內基鋼鐵公司是由美國鋼鐵大王卡內基於1872年創辦的。卡內基通過加強成本控制、改革生産工序、開發新産品、強化市場開拓等，使該公司生産成本由1872年的56美元/噸下降到1900年的11.5美元/噸，以至年利潤達到4000萬美元，取得了良好的經濟效益。加之1898年美國鐵路、軍火工業對鋼鐵需求量的激增，使其效益和整個美國鋼鐵工業的效益都處於節節上升的態勢之中。於是，善於資本運作的華爾街著名並購大師－－J.P.摩根把投資目光轉向鋼鐵工業，他通過融資、合併等方式于1898年成立了聯邦鋼鐵公司。進而，經過進一步策劃，成功地以1：1.5比率使聯邦鋼鐵公司與卡內基鋼鐵公司實現合併。1901年3月3日，摩根發表了一個震驚華爾街的聲明。聲明以廣告形式告訴聯邦鋼鐵公司、全國鋼鐵公司、全國鋼管公司等的股東們，這些公司所公開發行並出售的證券將歸新成立的美國鋼鐵公司所有，並通過持股方式成功地收購了全美3/5的鋼鐵企業，從而組建了美國鋼鐵公司，該公司在1901年的産量佔美國市場銷售量的95%。
    2.第二次並購浪潮：以縱向並購實施行業寡頭壟斷。
    這一次並購浪潮發生在20世紀初，主要是在1925－1930年間，尤其是在1929年達到了高峰。其背景是美國在經歷了1920－1921年的經濟危機之後進入了新的穩定發展時期，各公司借助經濟復蘇之機存在著擴張願望，而反壟斷法的出臺限制了企業的橫向並購，於是，以縱向並購為主要方式的企業並購浪潮就應運而生。這次並購浪潮涉及公用事業、銀行、製造業和採礦業，被並購企業達12000余家，因並購活動而從美國經濟生活中消失的企業數目比第一次浪潮多兩倍有余。其中，26個行業裏的1591家連鎖店吸收了10519家零售商店，美國牛奶公司對各地300多家牛奶場實施了兼並，有2750家公用事業公司、1060家銀行涉足了企業並購。
    這次並購的特點也十分明顯：一盡管橫向並購仍十分普通，但受制于反壟斷法等因素，以致縱向並購成為新生事物，代表著這次並購的方向與特點，使並購方式呈現多樣化特點。二並購浪潮中收購現象更趨頻繁。三投資銀行在並購中的作用日益增大，並購的中介能力與水平都有顯著提高，以至並購成功的比重有所上升。
    這次並購浪潮的結果是：加強了第一次浪潮所形成的資本集中與産業集中，同時由於大量寡頭壟斷的産生，也增強了市場上的競爭程度。這次並購浪潮中的典型案例是美國通用汽車公司的並購與重組。例如：1918年，通用汽車公司通過換股和支付現金兩種方式兼並了聯合汽車公司；1919年，通用公司組建了通用汽車票據承兌公司，出資2800萬美元購買了當時美國最大的製造汽車車身的費希爾車身公司60%的股份，並以股權委托形式與費希爾兄弟共享這家公司的控制權；1926年買下了費希爾公司其余40%的股權；1925年通用公司分別以257萬美元和333萬美元兼並了英國的伏克斯豪爾公司和德國亞當·奧佩爾公司。通過一系列的並購與整合，通用汽車公司銷售額和盈利名次於1927年超過了福特汽車公司，成為美國最大的汽車企業。從1931年起，它在小轎車生産領域開始處於領先地位。從1936年起，它又在卡車領域佔據了第一。同時，在大轎車生産領域通過各種手段提高競爭能力，使其持續保持領先地位。
    3.第三次並購浪潮：混合式並購促成跨國重組與擴張。
    第三次並購浪潮發生在第二次世界大戰後的50～60年代。其背景是二戰結束後全球經濟進入了一個新的快速發展時期，而此時美國經濟和政治在世界已處於霸權地位，公司的實力在經過前兩次並購與集中後獲得了長足的發展，二戰的結束恰好為公司擴張、尤其是多元化擴張提供了機遇。同時，計算機等現代管理技術手段在企業管理中的應用，使管理人員對大型混合型公司的管理成為可能，因而，以混合式並購為主導潮流再次掀起了美國企業重組浪潮。據統計，1960－1970年間，並購企業數目為25598起，其中工業企業佔50%以上，而在1952－1968年間，工業中的收購資産數量佔全部工業資産的21%。這次並購浪潮的結果是許多大型企業將經營領域與活動范圍延伸到許多與本企業毫不相關的領域，導致企業自身的組織結構、業務結構又發生了新的變化。
    第三次並購浪潮的最大特點是混合併購佔居主流，其背景是美國反托拉斯法對橫向並購的較嚴格限制，以及二戰之後百廢待興的國際市場領域為多元化發展提供了盈利空間。據統計，1925－1930年即第二次並購浪潮期間，橫向並購佔全部並購數的67.6%，混合併購佔27.6%，後者處於次要地位。而在60年代前後的第三次並購浪潮中，混合併購則處於主流地位。橫向並購、縱向並購和混合併購這三種方式所佔比重在1954－1959年間分別為31.2%、13.7%、和55.1%，在1960－1964年間分別為18.9%、17%和64.1%，在1967－1978年間分別為14.3%、7.6%和78.1%。這次並購浪潮的另一個特點是被兼並對象明顯拓展到大中型企業，而不局限于小企業。在1948－1968年間，1280家具有100萬美元資本以上的企業被兼並。但並購方仍然是大型企業，如200家最大的製造企業收購的資産佔全部被收購資産的66%。此外，此次並購浪潮的第三個特點是跨國資本經營與重組，以進一步拓展市場領域、強化品牌經營。以可口可樂公司為例，在20世紀60年代，通過購進鄧根食品公司等使之涉足食品、水凈化、塑料薄膜包裝材料的生産、釀酒等行業，開展了多元化經營，並將可口可樂品牌跨國經營到世界許多國家。
    4.第四次並購浪潮：運用金融杠桿調整與突出主營業務。
    20世紀70年代後期，美國經濟因貿易赤字擴大而走向蕭條，産業和企業也面臨著巨大的國際市場壓力和外國産品的滲透，國內汽車市場的佔有率由1960年的95.9%下降到1980年的53.1%。同時，生物科技的快速發展和電子時代的到來加快了産品更新換代的節奏，縮短了産品壽命，凸現了高技術含量、高附加值産品的市場價值和盈利能力。此外，第三次並購浪潮的負面效應漸露，混合併購形成的企業體系過度龐大，在此背景下，美國企業進入了新的戰略調整：提高投資報酬率，削除不獲利部門或盈利能力較弱的部門，把精力和經濟資源集中投放在能夠發揮企業優勢並能獲取持續性盈利的部門。因此，美國的並購浪潮在80年代再度盛行，並於1985年達到了高峰，于1990年進入了尾聲。
    這次並購浪潮的特點之一是交易規模空前。例如：10億美元以上的並購案例在1979年以前較為少見，而在1983年、1984年和1985年分別就有6起、17起和37起。1975年並購總數2297起，金額不到120億美元，而1984年並購總數雖略升到2543起，總金額卻高達1220億美元，平均每筆並購的交易額明顯擴大。特點之二是並購企業的范圍十分廣泛，涉及化學、銀行、醫院、太空、電子、石油、煙草等眾多領域。特點之三是杠桿收購異常流行。企業並購多是大企業並購小企業、優勢企業並購劣勢企業，但這次並購浪潮中“小魚吃大魚”式的杠桿收購卻十分常見。這種方式借助金融界的支持實現“以債換權益”(Debt  for  Equity)。例如，1985年銷售額僅為3億美元的普萊得公司以舉債方式用17.6億美元的價格收購了年銷售額達24億美元的雷夫隆公司。特點之四是金融界為並購提供了金融支持，並主要體現為“垃圾債券”的發行。
    5.第五次並購浪潮：戰略驅動下的強強聯盟。
    在第四次並購浪潮于1990年進入尾聲之後，一次新的並購浪潮正在醞釀之中，並於1992年在美國乃至全球掀一輪新的並購浪潮。據報道，1992年上半年全球各地企業跨國收購總值達到215億美元，比1991年同期增長了43%，1992年全球企業兼並收購交易額達726億美元，而1993年並購案再度上揚，達到2269億美元交易額，是1992年的近三倍。
    這次並購浪潮産生的背景是美國企業在90年代初面臨著新的“內憂外患”的衝擊下，意識到全球激烈競爭的壓力，進而紛紛以合併、兼並等方式進一步改善企業組織結構、産品結構、市場結構，以形成擁有更大競爭能力的“聯盟”或企業集團。
    這次並購浪潮的最大特點是動機上更為“健康”，多是出於戰略動機而展開的策略聯盟，而不是以一方戰勝另一方為主要特徵。這種策略聯盟的並購雙方更強調優勢互補、共同發展、一致對外。通過企業間的策略聯盟，尤其是強強聯合，可以分擔成本與風險，集中資源優勢，增強資産與産品的聯繫和契合力，將同類競爭演變為局部的內部聯合。至於投機性並購，則在這次並購浪潮中顯得十分遜色。這在某種程度上表明了美國並購行為與市場歷經多次浪潮後日益趨於成熟和理性。
    例如，美國波音公司于1996年12月兼並了麥道飛機製造公司，使美國這家最大的飛機製造公司走上了新的聯合發展道路。這次並購涉及133億美元，並購方式是麥道公司每1股換持波音公司0.65股。新合併而成的波音公司已成為世界上規模最大、實力最強、業務最廣、形象最受羨慕的航天航空企業，也是美國最大的出口商。同時，這次並購也對空中客車公司形成有力的衝擊，使空中客車公司面臨一個“聯盟體”的競爭威協。
    而另一個典型並購案例是1997年2月5日公布的摩根士丹利－迪恩威特合併案。此次合併案例創造了一個總市值達210億美元的新型投資銀行，其規模堪稱華爾街之最。更為重要的是這次合併是新型投資銀行與以傳統經紀業務為主的證券商間的策略聯盟。
    不過，1997年全球最大的並購案例是美國世界電信收購美國第二大長話公司MCI公司，涉及金額高達346億美元，收購方式是世界電信公司以每股51美元的價格，用本公司股票置換MCI公司80%的股份，此外，世界電信還將以現金方式購買英國電信持有的20%MCI股份。

美國並購浪潮的經驗
啟迪與教訓總結
國外特別是美國的企業並購與重組已有近百年的歷史。在這段歷史中，發生了無數次企業間的“弱肉強食”，推動著一個行業或多種行業資産以不同方式聚集與分散，演繹出企業發展與成長的歷史與現實，帶動著一個國家的經濟在週期性波動中向更高水平發展。而這些並購特別是美國五次並購浪潮的演進特點和重大成敗案例都值得我們加以借鑒與總結，以推動我國企業並購與資産重組活動的穩定、健康發展，提高資源與資産配置的有效性、有序性和戰略性。
    1.美國並購浪潮的經驗啟迪。
    企業並購與重組多數是成功的，其成功經驗也多種多樣。美國《商業週刊》1990年第1期中歸納出成功的關鍵在於：①符合買方的策略與目的；②充分了解賣方企業和産業；③徹底調查賣方；④有關市場預期、政策預期和有關假設要較為準確與務實；⑤並購的成本和買價要合理；⑥並購的融資成本和規模要適度。管理大師彼得·德魯克(Peter  F·Drucker)在其名著《管理的前沿》中指出，成功並購的兩條首要原則是：①只有並購方徹底知道自己能為目標公司作出什麼貢獻，而不是目標公司能為自己帶來多少利益時，並購才會成功。②必須擁有共同的文化或團結的核心，這是協同效應産生的條件之一，也是並購後整合功效好壞的一個重要標志。這些總結出的經驗都是我國政府和企業家在推動或運作企業並購時的重要鏡鑒。而回顧與研判美國五次並購浪潮，其經驗啟迪在不同層面與環節都有所體現，遠不止上述這些。
    1)並購方式與企業發展水平和運作環境高度相關。
    縱向並購、橫向並購、混合併購、金融杠桿驅動和策略聯盟等不同時期的並購浪潮所呈現的特徵，並不是偶然的、毫無內在有機聯繫和前後關聯的，而是與企業發展水平、産業集中程度、企業發展機遇、國家政策與法規導向等高度相關的，而且，從橫向並購向策略聯盟演進的美國企業並購特徵揭示出企業並購的一般規律與趨勢，橫向並購賴以産生並居主要地位的內在機理是企業發展水平相對低下，企業資産規模、産品規模均不經濟，而同類産品生産與經營的競爭又日益激烈，單個産品生産經營的凈資産收益率日趨下降，無序、低效的惡性競爭已經影響到眾多企業生存與發展，而社會化大生産程度提高和社會進步客觀上要求企業規模的擴大、資産有序度和集中度的提高，以減少市場交易成本，形成更大資産與産品規模的企業來抑制市場的過度競爭及其引發的交易成本上升。因此，在市場經濟日益發達、生産出現結構性相對過剩、企業規模不夠經濟的環境下，客觀上需要橫向並購來擴大規模、抑制不良競爭，推動企業與資産的重組，加速資産與資本的集中。同樣，縱向並購、混合併購、金融杠桿驅動和策略聯盟的出現也不是隨心所欲的，甚至是不能隨意超越的，只有在條件與時機日益成熟的條件下，某種並購方式才能處於主導地位。
    2)我國企業並購的時機選擇與主導模式確定是推動企業並購有序性、提高並購成功率的重要條件。
    自從20世紀80年初我國開始發生有一定深遠影響的並購事例以來，並購之風時斷時續，並購水平、並購方式亦隨之不斷變化。但從並購方式的政策引導與主導模式的確立方面來分析，整體上仍沒有擺脫無序、低效的階段。這種狀態的産生與國有資産管理體制轉變滯後、人治代替法治、行政手段強力幹擾市場行為等高度相關。隨著環境與政策的變化，筆者認為未來幾年內將是企業並購真正步入以市場機制為手段、以企業為主體、以政府為中介的嶄新階段，而且這個階段中的主導並購模式是橫向並購。①美國並購浪潮的演進中，橫向並購逐漸演變為策略聯盟大體上代表著並購方式的升級換代，顯示著企業重組與市場經濟由低級向高級推進的脈絡。我國企業並購與重組由於缺乏應有的政策導向和正確地對待政府在企 業重組中的作用，導致越級運用與自已或環境不匹配的並購方式－－ 用農業科研人員去收割麥子顯然不如農民去收割更有效、更可行。對比美國第一次並購浪潮的産生環境與企業組織化程度等因素，筆者認為我國宜大力地借助市場手段去推進橫向並購，而不是縱向並購等。當然，在個別行業中也可穿插地推動策略聯盟式並購、金融杠桿推動式並購等。②美國五次並購浪潮歷經百年，但我國企業並購完成由橫向並購到戰略式聯盟未必要經歷百年，也未必嚴格地遵循美國五次並購浪潮的漸進順序。但顯而易見，橫向並購是加速産品與資本在同一産業中有效集中的重要手段，是改變規模小、産地多、成本高、資源浪費嚴重、項目重復建設等現象的有效方法。而産品與資本通過市場手段達到有效集中並形成相應的規模是實施縱向並購、多元化發展等高級資本經營方式的前提條件。③目前宏觀上通貨膨脹率低、經濟增長適度、有效需求正欲擴大，正是醞釀與掀起企業並購浪潮的最好時機；微觀上眾多企業因市場競爭程度加劇等因素而出現效益不佳、産銷不旺、銷售利潤率下降、負債程度提高現象，是實施産品與資本集中的良好時機。而美國幾次並購浪潮出現的時機表明，當國民經濟由蕭條或低潮轉向復蘇或高潮時，正是並購浪潮悄然發生之時。深寶安集團等並購案例也證明，在經濟步入高潮時實施並購往往是成本很高的、不易成功的。
    3)組建大型集團並以其為並購主體是推動企業組織創新與功能完善、加速資源有效配置與運用的重要保證。
    美國波音公司動用133億美元兼並具有75年歷史、總資産達122億美元的麥道公司之所以被視為第五次並購浪潮中的一個典型案例，是因為它對整個全球、全美民用客機市場産生了巨大影響，對整個並購浪潮形成了極有力的推動。這種影響與推動源於兩個公司在資産規模、民用客機市場份額等方面在同行業中具有舉足輕重的重要地位。而縱觀美國五次浪潮，盡管不時有中小企業涉及企業並購，卻不能對産品與資本的集中與積累産生重大影響，也難以強有力地推動資源配置的速度與優化程度──當然不排除中小企業的有限度影響。
    抓大扶小放劣的政策建議中突出了抓大這個基本思路，也是基於多年來國內外企業發展與並購成敗的總結。大而全、小而全、規模小、配置無序、空間分布不合理的現狀急待通過市場行為改變。我國1億噸鋼産量于1996年和1997年均居世界首位，卻被數千家鋼鐵工業企業瓜分，沒有真正形成規模經濟，出現了“規模”不經濟的嚴重現象。韓國經濟危機暴露出的大企業集團弊病並不能否定大企業集團的總體優勢及其在國民經濟和企業資本經營中的重要作用。韓國之鑒只能説明政府強力推動而不是市場行為為主形成的大企業集團的脆弱性、高負債的危險性，並不能從根本上否定大企業集團的重要作用，尤其是在我國産業組織化程度、資本聚集程度均較低的情況下更是如此。例如，日本最大的135家公司的生産總值佔同期國內生産總值的32%，而我國最大的500家企業僅佔全部銷售總額的16%。
     4)以企業利益為根本出發點是企業並購得以順利進行的重要保證。
    企業並購與重組有多種動力與動機。從美國五次並購浪潮中的典型案例來看，企業利益始終是並購的根本出發點。從並購的主體──有關企業來看，由於美國採取以私有制為基礎的資本主義，並在此基礎上産生了現代企業制度，故企業的董事會和總經理決策層通常真正代表著股東與企業的利益，能以企業的産品壟斷、産品結構優化、新産品開發、銷售網絡、市場份額、短期投機獲利多個方面為企業的發展與盈利著想，並且會把企業的利益放在首位。從美國波音公司兼並麥道公司來看，作為兼並方的波音公司，兼並麥道公司可能會有很多益處，例如會對美國飛機製造業的資産聚集起到更大的推動作用，會整體提高美國飛機製造業在國際市場上的佔有份額和影響，會拯救市場份額日益萎縮、經營日益困難的麥道公司等，但最根本的一點是波音公司預計能從這次並購中獲取經濟利益，市場價額的擴大、産品結構的優化、波音與麥道的優勢互補、美國飛機製造業的國際地位的提高均是手段或次要目的，決不是主要目的；而波音與麥道的戰略聯盟來對付來自空中客車公司的挑戰也是波音為達到更好地獲取經濟利益的手段。兼並麥道後的新波音擁有500億美元的資産，年銷售額可達480億美元，成為世界民用客機市場的“巨無霸”，但這些僅僅是兼並的表象，並不是真正的主要目的。
    經濟利益最大化和管理價值最大化往往是企業家的經營目標，但從中長期來看，前者是主導、是根本。而經濟利益是最大化的表現可以是多種多樣，從經營者角度來分析表現為利潤最大化，從股東角度來分析表現為凈資産即股東權益保值增值最大化。
    5)證券市場是企業並購與重組的重要中介。
    美國並購浪潮的層層推進歷史，在一定意義上説也是美國證券市場不斷發展的歷史。由於美國上市企業的股票多為流通股，企業在通過股權方式收購與兼並上市公司時多利用證券市場的運作機制。這種狀況在杠桿收購為特徵的第四次並購浪潮中表現得特別明顯。其中的原因是多方面的，證券市場能為股權交易提供公開、有序的場所是其中的一個基本原因，而上市公司“殼”資源價值、投機價值、收購所引發的良好廣告效應等也是其中必不可少的原因。例如，美國最著名的經紀公司—KKR公司，由“杠桿收購藝術家”享利·卡拉維創辦，該公司借助一批才思敏捷、精通財務、善於管理、熟悉市場的財經專家，專門負責分析、研究市場上那些營運業績不佳卻有很好發展前景的公司，並從中選擇收購目標，通過借債等方式收購目標公司股權，然後加以整合、管理，使其業績提高，最後再將其高價出售，獲取收益。
    6)並購成功的關鍵是利用好政府的並購法規。
    市場經濟在某種程度上表現為法律與規章制度約束下的“契約”經濟。作為市場經濟活動中的一個方面，企業並購自然也要受到相應“契 約”的控制。美國第一次並購浪潮産生産品與資本的高度集中後，産品與市場的壟斷逐漸形成，於是“反壟斷法”就隨之産生了，進而，第一次並購浪潮後，橫向並購活動受到了抑制，縱向並購活動得以興起。
    90年代西方形成兼並浪潮的直接原因是西方國家放松了對兼並活動的管制。西方主要的工業化國家，如英國、法國、美國等國家對不同行業、不同市場結構中企業的兼並活動曾有嚴格的規定。在英國，有《公平交易法》、《競爭法》、《反投資舞弊法》、《城市法規》、《公司法》、《證券法》等法律對企業的兼並行為作了詳細和嚴格的規定，特別對電視、新聞、通信、金融等行業的兼並都有非常嚴厲的管制法規；在美國則有《謝爾曼反托拉斯法》、《克雷頓反托拉斯法》、《塞勒凱弗維爾法》、《1968年兼並準則》、《威廉姆斯法案》、《反托拉斯兼並準則》、《1982年兼並準則》等法規、法律、對通信、新聞傳播、影視娛樂、金融等自然壟斷或壟斷競爭行業的兼並也有極為嚴厲的限制，如美國的反托拉斯兼並準則規定，四公司集中度超過75%時，主兼並和被兼並企業市場份額超過4%和4%、10%和2%、15%和1%時，所有的橫向兼並都要受到幹預。由於90年代克林頓政府在公共管制政策上的放松，大大降低了某些壟斷行業和公用事業的進入壁壘，甚至鼓勵一些行業進行合併，以便在國際競爭中取得有利的地位。在這種政策的影響下，西方90年代又形成了一次兼並浪潮。特別是進入90年代中期以來，由於西方國家科學技術的飛速發展，以及公共政策方面有較迅速的轉變，為兼並活動創造了許多機會。例如美國近年來取消了禁止商業銀行跨州兼並的規定。對媒體和電訊方面的管制也有所放松，針對媒體制定的新法律允許娛樂節目的公司擁有電視網，也允許電視網擁有更多的電視臺，這直接促進了大媒體公司之間的兼並。技術進步，特別是電訊業的技術進步也對這次兼並風潮産生了影響，光纖等新技術的誕生，創造了遠程通訊的新形式，通訊成本也大大降低，一些具備這類新技術的公司，立刻成為十分注目的目標公司，這使那些主兼並公司免去了整個光纖技術的投資過程。美國的反托拉斯政策曾一度十分嚴厲，但是克林頓政府在這一方面顯然採取了低調的態度，而且在醫療保健和國防工業等領域，政府甚至鼓勵各公司實行兼並聯合，以降低成本。美國聯邦貿易委員會曾表示：“這些兼並有很多不是競爭者之間發生的。它們代表了一些行業健康的重組，特別是一些大公司的兼並活動。”這些因素是這次兼並浪潮的重要起因。
    2、美國企業並購失敗教訓的總結
    Price Waterhourse會計師事務所的一項調查顯示，失敗的原因主要有：(1)並購策略規劃不夠完善；(2)不可預期的貸款問題；(3)並購之後的管理深度不夠，尤其是不能留住目標公司的優秀管理層；(4)雙方的企業文化和管理組織不合；(5)選錯並購目標；(6)收購價格過高；(7)預期的環境和經濟狀態沒有出現；(8)沒有縝密、 長期的發展計劃；(9)缺乏充裕的資本；(10)市場地理位置太過於分散，難以有效組織與協調。這些都是我國企業並購應當吸收的教訓。下面著重從兩個方面具體地分析一下失敗的教訓。
    1)把經濟規模等同於規模經濟，進行節制的産業擴張與資産擴張。
    規模經濟是企業發展過程中的常見現象與客觀事實，是指在一定的技術水平、産品空間、管理水平條件下，隨著同類或相近産品與勞務的投入增加，在企業達到一定規模之後會産生比小規模下更多的效益。這種規模經濟主要體現在四個方面：(1)生産的規模經濟。隨著生産規模的擴大，分攤到單個産品上的廠房設備、經營管理等方面的成本會相對減少，相應的産出會增多。(2)交易的規模經濟。大規模交易比分多次的小規模交易更能節約時間成本、人力成本和運輸成本等。(3)儲藏的規模經濟。在一般情況下，適度的較大量的儲存單位成本要比較小量的儲存單位成本更小。這就好比一個冰箱冷凍室內存放10個冰淇淋顯然比只存放一個冰淇淋更經濟。當然前提是有存放10個冰淇淋的需求。(4)專業化分工的效益。從動態的角度來看，長期的大批量生産交易將使分紅更細、更加專業化，而專業化的效率在這種情況下更高。但是，經濟規模不等於規模經濟。經濟規模的産生可以是資産規模，也可能是産品規模，資産規模、産品規模轉換到規模經濟是有條件的、有過程的。管理一體化、産品高度關聯且能互補、資産運作一體化、成本控制科學化等都是必不可少的條件。如管理跟不上、資産一體化程度低，將中國的原冶金工業部下屬企業行政式地合併成為一個大的冶金集團公司，顯然不會産生規模經濟，而無非是該集團在形式上達到一個龐大的規模集團而已。美國企業並購中也出現過一些片面追求規模而導致失敗的案例。
    吸取規模盲目擴張的教訓，尤其要防止借助多元化經營和資本經營進行偏激的非理性擴張。美國在二戰後曾掀起了多元化並購浪潮。但是，多元化經營是有條件的、有時機要求的，主業上的壟斷或面臨無法克服的夕陽産業鏈的制約，以及高水平的管理、很強的對關聯産業的滲透力和聯動力或很強的資金與技術實力都是必不可少的。美國的並購歷史表明，對其它行業、特別是對無關聯企業的並購成功率很低。美國在1965年時，剝離企業195起，並購2125起，剝離對並購的比例為1：11；到1969年，剝離企業801起，並購6107起，兩者比例為1：8；而1971年，剝離1960起，並購4608起，兩者之比為1：2.4；1974－1977年，其比例縮小為1：2。這表明多元化之並購浪潮中存在大量盲目跟風者，這些企業在發現內部管理成本過高後，就採取措施剝離無關聯、效益差的業務。
    2)協同效應不是M&A的必然結果。
    協同效應經常被認為是M&A的動因和優點而加以宣場，但事實上協同效應並不是M&A的必然結果，即使當初M&A的目的是取得協同效應。
    LTV公司收購共和鋼鐵公司的案例便是一個很好的佐證。1984年，LTV公司的董事長雷蒙德·海在簽署了收購共和鋼鐵公司的協議後，曾預言公司將節約成本和提高經營效率，取得協同效應，並將很快成為全國第二大鋼鐵生産商，而且在關鍵性的産品領域，還會居於首位。但事實上，兩年後，LTV公司虧損高達18億美元，只好申請破産。海堅持認為這場交易是為了拯救兩家正在出血不能生存的公司，他把購並失敗的原因歸因于無法預見的外因。例如，鋼的價格急劇下跌以及司法部的反托拉斯管制(這使購並交易拖延了9個月)。事實上，這是一場缺乏戰略眼光的購並，兩家萎靡不振的公司合併，本來應該造就一個較強的競爭者，但是，就1984年美國鋼鐵工業的情況而言，面對著國外鋼鐵業競爭者的大量進入，美國鋼鐵業迎接挑戰的最佳策略應是加強自身的現代化。而當LTV忙於收購共和鋼鐵公司時，美國國內的其他競爭者卻在設法“減肥”。特別是LTV低劣的管理水平，並沒有使共和鋼鐵公司獲得多大的好處，反而使自己背上了更大的包袱。在70年代和80年代初，LTV卻背了大量的債務去收購從軍用車輛到油田設備的各種業務。1978年，LTV收購了萊克斯公司，獲得了它下屬的“揚斯敦鋼板與鋼管公司”，盡管萊克斯公司有6.59億美元的債務，但由於當時美國經濟處於上升階段，經濟形勢呈現出一片興旺的景象，這使得LTV能通過一定的財務重組，取得協同效應。但在這次購並中，LTV以7.14億美元購得共和鋼鐵公司的同時，也接過了該公司7億美元的債務，僅每年的利息一項就高達1.64億美元，但由於鋼鐵價格的下跌，本指望從兩公司合併後資産重組的協同效應中獲得3億美元的成本節約也因此受到影響,最後LTV只好因高達18億美元的虧損申請破産。